最终，李佳琦以1.72亿销售额拔得头筹，薇娅以9862万元的销售额位居第二。他们的热销品类，无一例外都是美容护肤。这一天淘宝直播的销售大盘，美容护肤占到36%的份额。
可见，眼下竞争最激烈的领域莫过于直播，而直播厮杀最凶残的细分行业，莫过于日化。
日化产品刚需高频，市场容量大，竞争门槛低，需要不断打广告做营销，来获取用户关注和促成购买。
为了获取曝光度和提高交易额，几乎所有的品牌都搞起了直播，它们不仅疯狂地抢夺头部主播的坑位，也在快马加鞭地搞店铺直播，就连跨国公司CEO都亲自下场跑到直播间带货。
直播给竞争惨烈的日化行业带来新一轮洗牌，所有玩家都被推到了同一条起跑线面前。
就像以往，每一次行业洗牌，对于国货来说都是一次宝贵的超车机会，这一次也不例外。
01、惨遭团灭的第一波国货大军
1995年，台商庄文阳在苏州创立丁家宜，生产洗面奶，每瓶零售价高达30多元。
在当时，中国普通市民的月工资不过几百块人民币，市面上的洗面奶也只有三四元。
丁家宜的定价可谓鹤立鸡群，庄文阳没想到，这个剑走偏锋的策略击中了高端产品的市场空白，受到了一二线都市白领阶层的追捧而迅速走红，创立第二年，产品就供不应求。
到了2010年，丁家宜几乎横扫大陆市场，当时每六瓶防晒乳液中就有一瓶是丁家宜。
丁家宜现象折射出改革开放后，在蓬勃的市场需求推动下，中国日化行业那段百花齐放的黄金岁月。广州的霸王洗发水、北京的熊猫洗衣粉、深圳的小护士……全国各地涌现出了大批名噪一时的国货品牌，靠着“广告+渠道+产品”这三板斧，它们迅速占领了空白市场。
令人惋惜的是，这一波行业大发展的历史进程，很快就陷入了外资设置的“收购陷阱”。
2011年，法国香水巨头科蒂集团斥资24亿人民币收购丁家宜。科蒂集团看中的是丁家宜在中国大陆市场的渠道，并不真心在意这个品牌的死活。仅仅收购过来一年，丁家宜的销售额就暴跌了50%。三年后，科蒂集团宣布：“停止销售丁家宜”，关停了大量线下专柜。
2013年，中国护肤品市场前10名中，9个都是外资品牌，丁家宜则只排在第31位。
2015年，创始人庄文阳回购丁家宜，市值仅剩1亿人民币，元气大伤，至今仍在苦苦挣扎。
无独有偶，小护士、羽西、美即面膜、熊猫洗衣粉等国产品牌也遭遇了与丁家宜类似的命运。曾经风靡一时的它们，被外资榨干利用价值之后纷纷衰落，错过了宝贵的发展机遇。
这一波本土日化品牌的团灭，留下了巨大的市场空间，也给后人留下了血淋淋的教训：
1. 克制欲望，追求可持续的发展，而不是透支式成长;
2. 找准缝隙市场，明确自身定位，不轻易被外界诱惑;
3. 完善能力圈，资本、品牌、渠道、产品全方位发力。
这三点做得好的企业，比如立白、上海家化等公司，不仅存活了下来，而且成为今日行业的重要一极。
02、日化行业的三军对垒
当前，我国日化行业形成了跨国品牌、老牌国货、新锐国货三军对垒的市场格局。
这三路大军各有优劣，其优势和侧重点，分别是三大要素：品牌、产品和流量。
▶ 跨国品牌：以宝洁、雅诗兰黛为代表的多品牌打法，通过电商快速战略下沉。(品牌)
▶ 老牌国货：以立白、上海家化为代表的贴近本土市场的需求洞察与雄厚的生产制造能力。(产品)
▶ 新锐国货：花西子、完美日记代表的以营销为核心打法的品牌破圈和流量战术。(流量)
宝洁、联合利华、欧莱雅、雅诗兰黛等“跨国军团”曾是中国日化市场上的收购大户，比如欧莱雅就一口气收购了小护士、美即、羽西等国货品牌，借助它们的渠道在中国大陆市场长驱直入，依靠商超专柜等线下渠道在一二线城市站稳脚跟之后，跨国品牌又迎来了电子商务的发展热潮，把海外早已成名的品牌直接导入中国市场，快速渗透到不同的细分人群中。
多品牌+多渠道的组合拳，形成的降维势能，帮助跨国品牌在大陆市场战略下沉，与老牌国货短兵相接。
相比跨国军团，立白、上海家化等传统国货有两大优势，一是它们深耕中国市场，更加贴近本土消费者，产品更适配中国人的消费习惯和偏好，而不是像跨国品牌那样简单地把海外品牌拿来。
二是它们在本土建立了完备的供应链体系，能够迅速将市场的消费需求产品化，且相比跨国品牌更具有价格优势，比采用OME模式(一种代工生产方式)支撑的新锐品牌，它们的产能也更加稳定。
今年初，完美日记完成了老虎基金领投的新一轮融资，投后估值20亿美金，是一年前的一倍。坊间传言，它正在冲刺IPO，市值瞄准50亿美金。而它创立距今，不过三年时间。
完美日记代表了当前我国日化行业新锐国货的经典路径。它以营销为核心打法，瞄准90后年轻人，在B站、抖音、微博、小红书等网络平台碎片化营销，一面不断跨界破圈，一面疯狂积累流量，然后导流到天猫淘宝这个全网变现效率最高的电商平台进行集中变现。
完美日记、花西子、小奥汀号称抖音营销三巨头，它们通过特定渠道进行精准营销，这种瞄准细分人群的针对性打法穿透力更强，是它们能够在互联网渠道迅速崛起的重要因素。
相比之下，宝洁、雅诗兰黛根据不同市场人群的品牌组合拳式发展策略，覆盖面更广，规模优势更大。
品牌是势能，流量是动能，产品则是核心，产品背后的制造能力则是一切的基础。而这恰恰是老牌国货的优势。遍布全国的生产基地、仓储物流配送体系，为其建立了雄厚的根基。
比如，创立于1994年的立白，在全国设立了9个生产基地、30多家分支机构，拥有1万多名员工，形成了强大的生产能力，有效支撑了“立白”“好爸爸”“蜜丝Miss”“立白小白白”“立白珍亮”“蓝天六必治”的多品牌集群式发展。
今年疫情期间，正是这些24小时不停运转的生产车间和流通网络，满足了消杀物资的战略供应。
老牌国货是社会经济的压舱石，关键时刻爆产能，发挥了中国制造的砥柱作用。
03、新一轮的国货崛起
今年3月，美国疫情暴发以后，纽约州长安德鲁·科莫(Andrew Cuomo)在新闻发布会上推荐洗手液。
这款名为“NYS Clean”的洗手液，实际上是纽约州的监狱囚犯加班加点生产的吊牌货。
美国舆论指责纽约州“利用囚犯制造洗手液”，也凸显了美国制造业产能不足的窘境。
反观中国，大批制造企业开足马力生产洗手液、消毒液，有力保障了本国防疫物资的需求。
今年新冠肺炎疫情发生后，立白集团做出向全国363座城市的新冠肺炎定点收治医院捐赠2亿元消毒除菌产品的决定，并启动自有仓储物流系统进行自行配送。
为保障供应，立白集团紧急启动生产机器，一线工人放弃春节假期，第一时间回到生产岗位，24小时3班倒;抽调一千辆多货车，送往全国2000多家定点收治医院，为了避免感染风险，每辆车一名司机，动用了一千名司机。
危急时刻，高效的生产动员能力，快速反应能力和组织能力，正是经过二十多年磨炼的立白精神的体现。
制造企业的供给优势可以在短时间内爆发出强大产能，满足市场的脉冲式需求，快速填充短时市场空白，建立持续的竞争优势，这也是跨国品牌和新锐国货所无法比拟的硬功夫。
立白集团并不是个例，它也是所有制造企业的缩影，折射出“中国制造”的扛鼎之力。
经过疫情的洗礼，它们的品牌更加深入人心;经过极端压力的考验，它们的生产能力和供应链能力得到锤炼，从而获得了更强韧的生存能力，在市场竞争中掌握了更多的主动权。
