唐未德简介:
中 文 名：唐未德
国 籍：中国
民 族：汉族
职 业：CEO
毕业院校：北京邮电大学通信工程系
主要成就：现任北京纽曼理想数码科技有限公司总裁
唐未德，男，汉族， 1996年毕业于北京邮电大学通信工程系;2005.3至今就读于北京大学光华管理学院EMBA。现任北京纽曼理想数码科技有限公司总裁。荣膺“第二届中国数字英雄”桂冠，成为当晚最瞩目的明星。作为中国数码消费类电子行业旗舰品牌纽曼的掌门人，一直以来唐未德带领纽曼团队始终坚持走平民化、大众化路线，掀起多次普及风暴，在移动存储、数码MP3、MP4等领域对整个行业所产生的积极、深远的影响。
人物履历
1996年底，唐未德同志成立了纽曼公司。
1999年，唐未德同志带领公司进入数码存储行业。目前纽曼公司旗下拥有2家数码研发中心，6家生产工厂，在全国设立27家分支机构。纽曼已成为MP3、MP4、移动存储、GPS行业知名品牌。
2008年，纽曼正式进军手机领域，目标是将纽曼手机打造成为国产手机代表性品牌。同年底，纽曼在湖南占地面积达400多亩，拥有15条国际先进水平自动化生产线的产品生产基地，也正式动工。2009年，纽曼在原有产品线基础上，增加笔记本产品线，至此，纽曼以惊人的速度及魄力，完成企业基本生产布局。
随着公司的日益发展，唐未德同志十分重视公司的企业文化建设，两个目标、四剑、八和、十字精神，是所有纽曼人的追求。
两个目标：成为让用户和同行尊敬的企业
成为让中国人骄傲的民族品牌
四剑：基于以用户为本，以产品、品牌、渠道、服务为四方神剑的市场经营理念。八和：基于以人为本，以确保用户、代理、员工、公司、股东、供方、同行、社会、八方和谐发展的管理理念。
十字精神：责任、荣誉、激情、创新、务实
回忆起大学时代，唐未德深有感触：“我天生就是做买卖的材料!”
和一般学生代理软盘产品不同，唐未德的操作方式已经超越了代理销售本身。他同宿舍的同学，应用电子技术系的王洪峰，后来也是纽曼科技的创始人之一证实：“他在学校的时候对经营相当感兴趣。”以至于送货上门，保修包换的服务让当时他们居住的315宿舍成为整个北邮学生购买软盘的代名词。
口碑的传播为唐未德树立了很好的个人品牌。在唐未德毕业那年，由于毕业离校无法提供后续售后服务，所以他在学校里面四处张贴广告，通知曾经在他这里购买过软盘的同学，如果软盘有问题，希望尽快与他联系进行质保和更换。
和许多人下海经商赚一笔就走的方式不同是，唐未德从学校软盘销售开始，就拥有了诚信的售后服务意识，这与纽曼日后的成功不无关系。对于此，唐未德颇显有些宿命：“我的宿舍号就是315，我做不到的话谁来做!”
1996年6月，毕业后的唐未德被分到了广西桂林一家电子方面的国有企业。进入国企后的平淡生活，与唐未德骨子里拥有的激情发生了激烈碰撞。
那时改革浪潮已经风起云涌，整个中国经济被激发出巨大的活力。2个月后，唐未德毅然选择了离开。
那时，周围许多人难以理解唐未德这一“出格”举动。如今那家企业早已沉默在历史之中，回顾历史的时候，才发现美国96年的《商业周刊》一个封面，是一个中国的年轻人穿一个衬衫，一个牛仔裤坐在一个很大的老板椅上面，这就是那个时代。
第一桶金到来
回到北京之后，唐未德在被称为中国硅谷的中关村走出了人生的第一步。之前，他同宿舍同学王洪峰在一家香港公司拿着每个月2000多块钱的薪水，干了不到半年也耐不住寂寞回来了。
两人一拍即合，挂靠在一家叫纽曼电子的公司下，开始了创业之路。后来，唐未德独立出来，成立了北京纽曼理想数码科技有限公司，也就是今天的纽曼。
上世纪末，电子产品疯狂的冲进中国各个角落。纽曼在创业初期做的是电话录音系统，该系统使用老式ISA语音卡，市场前景并不乐观。
刚开始公司还有3个人，因为看不到希望，一个股东执意退出了。显然，这这对刚刚创业的唐未德不免是一个打击，但如今，他只是轻轻感叹生活的许多偶然。
创业后的公司从1996年底才开始做项目，直到1997年4月30号才拿到在山东诸城签定的第一个电力调度录音项目。这个项目用的设备是当时还很先进的数字电话机。但是做录音行业的公司还没有人会使用数字音频接口。
但这个项目如果能够成功就能够获得极高的利润，唐未德就和王洪峰一起去现场调试。幸运的是两人成功了，在现场就把问题解决后，他们拿到了第一笔合同，挣到了4万块钱。
赚到人生第一笔巨款的当晚，唐未德和王洪峰喝了很多。这次经历让唐未德在日后企业的发展中一直坚持技术和工厂的优势，这是他们走向成功的第一步。
然而在电力行业，纽曼并没有名气，做得非常辛苦。那个时候，客户一个电话打过来，唐未德就得冲到第一线。直到唐未德发现了另外一个行业，这个行业带来的机会充实了纽曼初期的资金。
寻呼台，如今早已日薄西山的行业。就像电力行业的录音项目对于纽曼第一桶金的意义一样，没有这个行业纽曼可能无法获得继续成长足够的利润。可以说寻呼台的电话录音项目成为纽曼腾飞的起点。
1997年到1999年，BP机就像今天的手机，几乎人手一台。而通过语音提供的寻呼服务，对寻呼话务员的录音成为一个潜在的市场需求。为了打开寻呼台录音市场，唐未德就先给铁道部的一个寻呼台2块纽曼的录音卡试用。
由于之前纽曼一直做电力行业录音，其电话量不大的行业特点限制了纽曼的产品。而寻呼台则不同，每天话务量很大，以纽曼当时的产品还难以打开这个市场。
但是唐未德硬是吃下了这个项目。那时，纽曼公司在中关村一间简陋的工作室里。铁道部的这个寻呼台在紫竹桥，大概有1个多小时的自行车路程。
纽曼的录音产品还有很多问题，所以只要寻呼台有需求，一个电话来唐未德和王洪峰马上就赶到现场进行维修。这种执着和投入感动了客户，最后纽曼不仅赢得了合同，也完善了纽曼的录音系统产品，开始推广给全国的寻呼台。
到了1999年，纽曼拿到了全国寻呼台的1/4份额。伴随着寻呼台成长，纽曼也成长起来。
2000年以后，寻呼台开始走下坡路的时候，纽曼又重新把供电局的录音项目市场开发出来了。目前纽曼几乎垄断了录音市场，现在国家电力调度中心、北京供电局这些大项目全部用纽曼的录音设备。
如果说纽曼靠执着赢得了一个广阔的市场有点偶然，那么转入消费者电子唐未德的经营头脑却逐渐显现。唐未德带领的纽曼又不失时机的转移到另外一个行业。
曲线进军数码产业
时代的变迁，纽曼开始了蒸蒸日上的发展，而唐未德原来挂靠的企业开始走下坡路。2000年，纽曼选择了完全独立，开始向本土消费电子企业转型。
一个偶然的机会让唐未德接触到了移动硬盘这个刚刚开始发展的市场，而之前一直做录音这种行业市场的唐未德还有点不适应。刚刚开始做面向消费者的市场，唐未德还有点怀疑，觉得移动硬盘能有什么赚的。“一个移动硬盘盒才赚这么点钱，而电话录音一单大的能有好几十万”当时唐未德就是这样认识的。
移动硬盘的市场在一天天膨胀，一段时间之后，唐未德完全改变了原来的看法。通过移动硬盘出货量巨大的统计数据，第一次让唐未德认识到这个市场无限的潜力，并逐渐把重心转移到移动硬盘盒这个业务上。这个举动，成就了今天纽曼的消费电子事业。
通过不断的更新外观、外形和不断宣传，纽曼的移动硬盘盒迅速的渗透进入市场。而通过去迎合用户各种外观的设计，纽曼的硬盘盒在市场上大受欢迎，纽曼这个品牌也在消费领域初显手脚。
当时市场上卖得最好的产品就是假IBM硬盘盒和纽曼的产品。假IBM硬盘盒70多块，而纽曼的硬盘盒价格一百多，尽管如此，但是纽曼的销量依然超越了假IBM硬盘盒。在这场真假硬盘盒的战斗中，纽曼意识到了品牌的力量。
而品牌战争的结果是，深圳许多做移动硬盘盒的企业大多都转行做别的了。唐未德总结这件事情的时候，提到：“因为深圳是工厂型的企业，许多工厂不重视自己的品牌建设。一味的靠加工生产是不能成大气候的。”
移动硬盘盒的成功，让唐未德看到了更多。那个时候，移动硬盘盒仅仅是一个盒子，消费者有了移动硬盘还需要买个盒子在移动硬盘盒利润日渐下降的时候，唐未德将移动硬盘盒与硬盘组合起来销售。这为纽曼开辟了新的市场增长，并得意保持持续的利润增长。
一个有趣的现象是，在纽曼放弃只卖移动硬盘盒之后，深圳之前转行其他行业的工厂又杀回移动硬盘盒。
离开校园到下海经商，从电话录音系统转行到移动硬盘盒。每一次机遇似乎都恰巧成就了唐未德，也成就了纽曼。当年的软盘推销员，成长为纽曼公司的董事长后，纽曼也完成了从行业市场向面向消费者市场的转型。
2002年初，以互联网为首的IT产业陷入了冬天。不过此时，唐未德整的经营思路又开始了改变，春天已近在眼前。
移动硬盘的成功，激发了唐未德的雄心。激烈而开放的市场竞争，第一次让他感觉可以大展拳脚，依靠中国制造的成本优势，建立自己的数码航母企业。
在数码产品领域，许多品牌采取代工模式，很少有企业能够同时掌控品牌和工厂，同时手握工厂和品牌，成为纽曼式发展的特点。
数码帝国的制造工厂
从移动硬盘盒开始，唐未德就在思考纽曼如何去前瞻市场并得以持续成长。唐未德坚持中国IT企业必须依靠中国制造业成本的优势，唯一途径是进军工厂。
2003年开始，闪存大行其道。朗科U盘的巨大成功，让U盘成为了闪存的代名词，同时让很多人看到了闪存产品的巨大市场。此时，纽曼不仅逐渐进军MP3产品，还加快了移动存储的发展路线。
但是MP3产品的制造加工已经没有技术门槛，所以整个华南做闪存、MP3加工的工厂如雨后春笋一般冒了出来。纽曼也必须加入到这样的成本优势争夺战中。但工厂只是工厂，传统的商业模式只是品牌企业给工厂下单，工厂拿到采购单，进货制作然后给品牌厂商交货。
唐未德没有延续这条老路。他认为，如果仅仅成为工厂的客户就无法攫取工厂的成本优势，也无法掌握核心技术，无法持续的对产品进行售后服务。所以纽曼采取了，入股工厂成为工厂大股东。
纽曼既是工厂的董事，又是工厂的客户，利益就和工厂捆绑在一起。同时，原材料采购、加工成本、利润空间就能很精准的控制。特别是闪存的国际价格浮动很大，如果企业对价格信息把握不准，很可能在采购中损失惨重。
通过入股工厂，上游原材料价格的变化，唐未德就能了然一心。而且更重要的是，唐未德认为消费类企业应该不断的创新。但是创新是有代价的，它是一个过程，在企业产品创新的初期，新产品会有很高的不良产品率，这将如何解决?
这个时候，如果没有工厂的企业，很难对消费者产品进行维护。拥有自己的工厂，成为纽曼在不断创新过程中的杀手锏，不仅能够持续维护好产品的售后服务问题。同时能最快的把性价比最高的产品带给消费者。
唐未德一针见血的指出：“品牌不是一天两天做起来的，无论是纽曼还是其他品牌，中国的关键在成本上，中国的优势你没领会好，你领会其他的一些东西，就会做起来很累。”
2005年开始，华南近百家MP3工厂连续倒闭，一种悲观的情绪在蔓延。市场饱和、没有品牌、同质化严重、知识产权等话题成为国产MP3的枷锁。然而纽曼却没有因为这场风波受到多少影响。
唐未德把采购、渠道、营销品牌的负责人招集起来开了一个会，他说：“兄弟们，我们要打一场了!”整个纽曼开始为这场战争做准备。
唐未德回忆起发动价格战的时候，说起市场上只有几种人。“第一种是兄弟，能够出身入死的朋友。第二种是情人。你不能给她更多的时候，她只能成为你的一个红颜知己。第三种人是酒肉朋友，有钱赚的时候就聚在一块了。纽曼就是因为有一帮能够出生入死的兄弟拼命，所以才有今天。”唐未德一片豪言壮语发动了纽曼2005年的攻势。
2005年底，纽曼成了当时MP3市场中不多的亮点。纽曼在2005年中，推出了六十多款产品，平均每个月就有五、六款。
到现在为止，纽曼依然不认为MP3市场已经不行。唐未德觉得纽曼就是要做中国消费者买得起的数码品牌产品。从硬盘盒开始摸清消费类产品经营门道，到在MP3产品上的主动出击，到2006年纽曼已经成为数码产品上的无法让人忽视的力量。
席卷中国的纽曼红
MP3战役之后。人们发现，央视的非常6+1、幸运52开始有了纽曼的镜头，虽然只给了10秒钟时间，但是纽曼第一次从低调的幕后走到前台。
从开始走到前台，也说明唐未德的思路在转变。唐未德觉得：“我2003年做闪存，做移动硬盘，都是走低价这个路线，就是做老百姓用的东西。”而对于所谓的低价路线，唐未德也另有想法，他认为：“MP3产品，我们看起来是低，跟Apple比是差很远，差了一段距离。但是杂牌的产品，我们比它高很多，最起码要高50块钱。”
到了2006年3月，纽曼在北方、优伯特在华南开始了新一轮的价格战后，唐未德开始反思这个价格战何时才是一个尽头。唐未德透露，其实冠名央视的栏目是有偶然的原因的。虽然梦想中国是一个平民化的内容，但是之前的价格让他有些难以接受。蒙牛和伊 利的轮番争夺时候，冠名的价格已经高了很多。
但伊 利突然撤出给了纽曼与央视合作的空间。2006年末，纽曼2006CCTV梦想中国走进千家万户。纽曼的品牌和影响力由此得到有力提升。全系列数码产品角2005年增长了3倍。
纽曼在品牌上的成功，使得唐未德也成了名人，然而在年末评选2006年度品牌人物的时候，他退出了评选。因为在他看来，纽曼才刚起步而已。
唐未德曾与华旗总裁冯军交流过多次，他说：“华旗的品牌运作是成功的，包括它的思路是成功的，国际化，包括做一些新的产品。希望他们在国际化做得很好，我们跟过去也好做。”
对于竞争对手，“中国太大了，你不可能把别人打死了，你打不死他，要死是自己死的，谁也打不死谁，或者他自己不想做了，自己觉得没意思了。”
而对于国际化道路，唐未德认为必须“首先把国内做好，如果在中国市场的成功就走好了一半的国际化道路。否则，不可能强力进军国际市场，因为国际化这条道路，对目前的民族企业来讲是一条需要实践的道路，你不可能马上有效果的。”
国际化征途初遇坎坷
但是，走出去是必然之路，问题是如何走出去，纽曼也不例外。纽曼国际市场第一枪是从2007年美国内华达州拉斯维加斯国际会展开始的。
三星、索尼、创新在中国市场的竞争对手，第一次在国际会展上看到了纽曼的出现也给于了极大的关注，当地的一家电台采访了纽曼。纽曼的参展意味着今后，这些国际品牌在中国之外的地区也将受到来自纽曼的压力。
不过在2007年3月的德国Cebit上，国内企业遭遇了另外一番景象，受到专利大棒的锤打。知识产权和专利是中国IT产业多年的伤口，许多中国企业都沉默了。
唐未德这个血性的湖南汉子，虽然一贯低调，冷静。但是对于Sisvel的无礼行为，并没有用中国人一贯的谦恭、忍让来面对。“真不明白Sisvel想做什么，这无疑是一种半强盗的做法。”唐未德愤怒了，并随之组织力量进行了坚决的斗争。
从专利大棒上，唐未德认识到，整个公司必须有自己的灵魂。纽曼的灵魂就是他所谓的纽曼精神：责任、荣誉、激情、创新、务实。
继续扩张数码版图
从传呼机到移动硬盘盒，从闪存盘到MP3。纽曼似乎一路很顺利。其实唐未德还是有遗憾：这就是摄像头领域。一名部下透露，当年纽曼也做过摄像头，但是觉得这个产品利润和市场前景不大，就放弃了。
后来摄像头井喷式增长的事实让唐未德也有所懊恼。不过一个企业不能做所有的产品。但唐未德不甘心再次错过新的市场机会——新兴的MP4，纽曼成为当之无愧的市场老大。
MP4行业有闪存和硬盘式之争，而2006年纽曼策略让闪存式MP4成为市场主流，甚至爱可视这样的MP4企业都找到纽曼，要求参观学习，并认同了纽曼的中低端定位。2007年初，爱可视调低了1000元市场的售价。
2007年，GPS市场成为MP4或者PMP行业争夺的焦点。国际三大GPS、MP4企业宇达电通，相继高调在中国市场开疆辟壤。韩国、法国等MP4、GPS产品也在虎视眈眈想赢取更多的市场份额。
然而，市场上许多GPS产品、地图引擎都掌握在数据厂商的手里。出于掌握核心技术的考虑，纽曼组建了一支研发团队开发GPS地图引擎。这样，纽曼不仅能够有效的降低成本而且还提供更多的功能。
未来纽曼的发展不光是GPS。唐未德也表示，手机已经成为纽曼的下一个方向。在唐未德办公桌上，有一只大屏幕、超薄的音乐手机，这是纽曼自己的品牌。唐未德说：“这将成为未来手机市场的黑马!”
印象
虽然纽曼是一家消费电子企业，但是唐未德看起来却并不时尚。他使用的手机，样式古老并且已磨掉了漆。
他低调务实的做分，影响着他周围很多的人。许多员工，在纽曼一待就是五、六年。
湖南三面环山，北为洞庭，古为四塞之地。湖湘文化熏陶下的唐未德有振臂一呼而应者集的领导才干，带着兄弟们挣钱也许是企业更能体现企业家精神的根本。在变幻莫测的消费市场，纽曼能走到如今已经成长一个奇迹。
不过，在未来以互联网、便携式终端为核心的新一轮竞争中，纽曼想要像过去一样抓住机会，必须持续为最为广大的消费者提供他们能够购买得起的产品以及在自身掌握这些产品的研发设计核心技术。
唐未德，一个外表穿着并不时尚的湖南汉子，凭借着睿智的头脑和敏锐的洞察力，在中国数码市场上闯出了自己的一片天地。
