安装细节质量与使用效果的紧密相关，使得空调消费者寄希望于低工作强度时的安装师傅，能有着更高的工作质量，这背后其实是对于使用体验，以及服务质量的强烈诉求。
背后的趋势，我们可以看一个数据，工信部赛迪研究院发布的《2018家电网购分析报告》显示，2018 年家电网购市场规模 5765 亿元，整体增幅已经放缓到 17.51%。
在这其中，空调依然是表现最好的大家电品类。2018 年，空调线上零售量和零售额分别达到 2505 万套、829 亿元，同比增幅为 22.4% 和 27.9%，远超家电大盘。
但空调品类的消费结构多元化趋势明显。整体均价保持稳定，但其中 10000 元及以上空调的零售额上涨了 35.9%，9000-9999 元空调的增幅甚至高达 277.7%。
其中，零售额同比增长 67.0%，零售量同比增长 68.7% 的家用中央空调贡献了主要火力。
一方面，线上家电市场必须仰仗空调品类的强劲动力维持增长，而另一方面，空调消费结构的升级趋势，已经对平台发起了新一轮的考验。
换言之，如何面对新趋势转型升级，成为了当下家电销售平台的考验。
值得注意的是，京东家电已经抢先一步领航空调业转型升级：在 2 月 28 日京东空调 2019 年战略发布会暨供应商大会上，京东宣布将与厂商展开全方位、多层次的合作，推动行业的再进化。
具体而言，一边是基于京东开放的物流、服务、平台运营等优势，一边链接包括奥克斯、格力、美的、海尔、TCL、科龙、海信、长虹、志高、YAIR、松下、三菱电机、格兰仕等国内外主流空调厂商，京东家电已经搭建起了撬动空调行业格局的最强阵容。
以前我聊过，京东的核心价值、卖的其实是：服务的确定性。消费者很大程度上买单的是一个commitment，这是客观需求和人性使然。
而在当下，我认为京东所引领的这一场升级，所谋求的已经不只是“确定性”，而是试图在更高层面的“占优策略”上抢先一步。
从“销售确定性”到“占优策略”
探讨京东家电这一波转型升级的具体玩法前，先聊聊底层逻辑。
之前我曾听另一个朋友说的一个例子很有趣。他的女朋友刚刚在京东买了某著名吸尘器，她原本想比较几家平台价格，但后来觉得实在麻烦，转头就在京东下了单。
因为她想睡醒后立马上手吸走床垫的螨虫。半夜下单，第二天中午她就已经在家开始玩她的“新玩具”了。
这样的场景对于京东用户而言并不鲜见。在这一过程中，京东的货源、物流速度、价格、售后服务，都给了我这位朋友足够的确定性，以至于懒得再像传统的购物场景中，花费大量时间货比三家。
一个数据是，中国家电服务维修协会发布的 2018 年度 315 家电服务业消费者权益保护调查结果显示，消费者对于京东的服务满意度最高。
由此，京东也获得了“2018年度消费者权益保护示范企业”的称号，是这个榜单中唯一的渠道商。值得注意的是，这一调查基于已有的全网评论，且包括了售前、售中、售后的评价体系。
如果把三个环节拆开，基本涵盖了包括质量、体验、服务、售后等零售行业的各个环节。
从一开始，京东便把公司口号定为“多·快·好·省”，这也正是零售行业核心的竞争维度。
而在每一个维度都能拿出足够的说服力之后，下一阶段的目标是什么呢?
在博弈论中，有一个经典概念，称之为“占优策略”：
在市场竞争中，企业往往会根据竞争对手的动作，动态地调整竞争策略;而“占优策略”则是，无论竞争对手怎么出牌，企业都选择不变的策略。
看上去占优策略极富理想色彩，但如果纵观市场。大洋对岸的亚马逊其实是一个极好的例子。
购买 Prime 后，用户为了值回票价忠诚度提高，购物频次提升;引入 Marketplace 后，用户选择更丰富，会员含金量提升，促进更多三方卖家入驻。
用户量越大，规模效应越强，面对上游供应商的议价能力越强。同时，第三方卖家成本优势削弱，不得不自发扩充品类，并将物流和 IT 分别放上 FBA 和 AWS。
最终，品类扩充、价格降低，反过来再提升了 Prime 的含金量。
由 Prime、Marketplace、AWS、组成“飞轮”，三部分部分互相推动，驱动整个模式的效率不断提升。
也就是说，在“多、快、好、省”各有所成后，“占优策略”的实施，能使其有机地结合起来，以此推动护城河不断加深加宽。
京东家电如何在空调品类抢先占优
聊完了京东战略升级的底层逻辑，我们不妨看看京东家电在这一场空调市场转型升级中占如何执行占优策略。
首先，“多”不再是只是 SKU 的“多”，而是面对圈层更“多”。
正如上文提到，国内的空调市场明显出现了一个刚需性消费减弱，消费结构逐渐细化的趋势。京东提出“产品为先”，拿出了针对不同消费群体的京品、臻品、新品的“三品”战略，以及为四六级市场线下专供产品。
说起来，在近两年的消费升级潮中，以 C2B 的玩法杀入市场的新玩家不少，但多集中与服装、日用百货等品类，其背后的原因就在于家电行业有更高的技术难度，标准化程度，使得定制门槛极高。
而凭借巨大出货量撬动供应链，终端用户的真实需求得以与设计制造打通，实现产品的高度定制化，满足各类人群的不同需求，京东也得以从实质上发掘了更多的潜在消费者。
面对的圈层更“多”，自然就以从效率角度实现了“省”。
基于用户需求设计生产的定制化产品，从本质上提升了“商品-人”这一环节的连接成本。
京东家电通过搭建专业运营团队启动转型，让团队成为深悉产品特点和消费者需求的“空调买手”，以此承接用户-品牌的需求传递。
对于消费者而言，不需要多余的功能和配置付费;反过来，用户对高品质体验追求，也能助力厂商技术迭代，实现高端产品的平民化。作为平台，京东也得以削减营销流通环节的成本，将其自作为价格层面的专属优惠。
产品层面的“多”和“省”体现的产品力，使京东家电敢于大力铺设线下渠道，继续提升“快”。
一个非常好的例子是，19 世纪 80 年，美国铁路大发展，边缘地区的消费者逐步进入现代消费市场，但传统夫妻店形式显然无法承载消费需求的提升。于是，美国步入了现代零售业的第一阶段——邮购。
而在当下，在交通。通信等基础设施已经达到较高水准的中国市场，四六级市场对应的零售业态其实已经远不能满足被激发出的消费者的需求。
京东目前已经在四六级市场建立上万家京东家电专卖店和近 2000 家京东帮，覆盖全国100%的县城，让更多偏远乡镇消费者能购买到和一线大城市无差别的高品质家电产品。
从现在的效果来看，一二线城市的京东家电品牌体验店及即将开业的超级体验店，已经跟线上形成合力。在此基础上，京东空调将与空调厂商携手推进的，用户体验、培训、活动三个维度提升专卖店的中高端销售能力，则将有效提升厂商在市场前端的竞争力。
服务的持续投入，最终让“好”有了落脚点。
如同开头所说，空调讲究三分买，七分装。
很大程度上，更加垂直细分的消费结构意味着，并没有现成模板可以借鉴。作为空调头号销售渠道，京东家电需要不断更新服务标准。
比如 2019 年将推出以旧换新、安装费查询、送装一体化等全新服务，进一步完善售中、售后服务体系;细分到针对性项目，还包括 0 元安装、首年安心享等。前者将为消费者免除安装费、高空作业费、材料费及部分特殊项目费用;后者则实现安装后7天无理由退货，首年只换不修。
回溯这个逻辑，京东家电的升级，本质是将物流、服务、平台运营等优势进一步实现了有机结合，以此推动各个环节的效率不断提升，形成一个真正的闭环。
最后
联合上游供应链推动行业发展，其实已经成为整个行业的主旋律。
精品电商、拼团甚至内容行业，无一例外。本质上，供给的极大丰富，消费者需求的愈加难以满足，自然会促使行业走到这一步，这是历史的必然。
但并不是所有的企业都像郭士纳领军的“大象”一样学会了“跳舞”。而已经稳坐行业头把交椅京东家电这一波升级，显然已经在行业大势前先行了一步。
